Une étude qui a comparé les salaires obtenus par les jeunes diplômés qui venaient d’obtenir leur MBA à Carnegie Mellon a révélé que les hommes obtenaient des salaires 7,6% supérieurs à ceux de leurs homologues femmes. Cette différence s’explique par le fait que les femmes négocient peu : 7% seulement l’avaient fait, contre 57% des hommes. D’autres études soulignent cette constante : les femmes ne réclament jamais, et en fait, elles se débrouillent souvent pour éviter les négociations.
Comment expliquer ce phénomène ? Il provient d’abord des valeurs que l’on inculque aux filles dès leur plus jeune âge, et qui mettent l’accent sur les besoins des autres, plutôt que sur les leurs. Les femmes ne réalisent pas qu’elles ont intégré ce comportement, et elles ont tendance à penser qu’elles obtiendront une récompense si elles travaillent dur.
De plus, dans beaucoup de sociétés, les femmes qui manifestent de l’ambition sont ostracisées ; elles passent pour des « teignes », des exigeantes, leur travail est dévalué, et on leur coupe parfois l’accès à des informations importantes. Cette réaction des collègues et des supérieurs peut ne pas être consciente, et elle est le reflet de la vision que la société a des femmes et du comportement que l’on s’attend à en voir.
Du coup, beaucoup de femmes sont frustrées lorsqu’elles constatent les inégalités de traitement dont elles sont victimes, et elles en conçoivent du ressentiment pour leur employeur. Lorsqu’elles reçoivent une meilleure proposition, plutôt que de s’en servir comme d’un outil de négociation, elles auront plus tendance à se saisir de cette nouvelle opportunité et de partir. Même lorsqu’ils souhaitent réellement assurer le bien-être de leurs collaborateurs, les responsables peuvent ne pas réaliser qu’ils accordent moins de promotions aux femmes qu’aux hommes parce qu’elles ne les réclament pas et qu’ils en ont conclu de façon erronée qu’elles ne les souhaitaient pas.
Pour apporter des solutions à ce problème, les responsables peuvent prendre les mesures suivantes :
1. Au niveau individuel, ils peuvent coacher les femmes pour les aider à réclamer ce à quoi elles peuvent prétendre, et les aider à comprendre les domaines qui peuvent être négociables. Cette démarche compensera l’accès limité des femmes aux réseaux professionnels et sociaux dans lesquels les hommes reçoivent des informations.
2. Les responsables doivent aussi mesurer et comparer la fréquence avec laquelle les hommes et les femmes réclament des promotions ou des avantages. Ils ne doivent pas tomber dans le piège de conclure que ceux qui font cette démarche sont ceux qui sont les plus intéressés, et donc les plus motivés à qui l’on doit accorder cette opportunité.
3. Ils peuvent aussi envisager des égalités de traitement systématiques : lorsque des salariés hommes réclament une augmentation ou une prime, ils peuvent décider de l’attribuer également aux femmes. De cette façon, ils évitent la déconvenue que les femmes ressentent lorsqu’elles découvrent que des hommes affectés à des postes similaires sont mieux payés qu’elles.
4. Les responsables peuvent également développer des systèmes d’évaluation et de récompense transparents qui s’appuient sur les mérites réels, plutôt que d’attendre que les salariés réclament par eux-mêmes.
5. Enfin, les responsables doivent conduire le changement, en identifiant les barrières cachées et en créant une atmosphère dans laquelle les femmes se sentent libres de réclamer et d’obtenir des avantages équivalents à ceux des hommes.
Source: http://www.express.be
2 mai 2012
